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“新生儿”苏宁超市能否再造一个苏宁电器?
时间:2017-12-07 | 来源:中国亿尚网 | 我要投稿 | 分享到:
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    苏宁转型成败唯视线上业务的增长空间,这已是无需赘述的业界共识。而超市品类的两大天然特征也决定苏宁必须做超市。“一是超市业务能引流、聚客;二是超市商品黏性强、复购率高。”苏宁选择最为时髦的O2O互联网超市模式,欲打造一个“超市的未来”。但苏宁却面临着线上远不及天猫、京东,线下也不如大润发、步步高的窘境,苏宁的优势是什么?劣势的反面,线上,苏宁易购的平台排名电商前三,超过大润发、步步高;线下,1600多家家电卖场、近500万平方米的自建物流仓储规模、三五年内要兴建的200座苏宁广场、苏宁易购服务站等都是苏宁超市线下网点能迅速“逆袭”传统实体超市的优势。苏宁还认为苏宁超市的商业逻辑在于不靠单纯的买和卖来赚取利润,而是诸如份额扩大后的物流代配承接、互联网金融等“羊毛出在猪身上”的互联网思维。但,单凭这些真的就能成功吗?
超市品类的两大天然特征决定苏宁必须做超市。“一是超市业务能引流、聚客;二是超市商品黏性强、复购率高。”
  引流器:苏宁全品类“新嫁衣”
  传统家电零售老大苏宁2009年开始“二次转型”,2015时尚第六年。由于发力互联网的时点落于阿里、京东等之后,苏宁即使举全集团公司之力奋发追赶,依然在线上业务远远落于二者之后。
  按各家2014年财报,苏宁线上业务(自营销售加开放平台)总计257.91亿元,相比京东的2602亿元、阿里巴巴平台的2.3万亿元的交易规模是从百到千到万的不同量级上的鸿沟。
  苏宁转型成败唯视线上业务的增长空间,这已是无需赘述的业界共识。而按京东2014年全年1150亿元的净收入中日用百货及其他非3C业务超过50%的占比可看出苏宁线上业务的想象空间同样在于日用百货超市等非家电3C品类。
  由此,在今年初,当苏宁超市团队手举“不排队”、“送到家”、“更划算”、“送红包”的牌子在沃尔玛超市门前玩起“快闪”等营销造势时,外界并不奇怪。由家电品类拓向超市、百货等全品类,对于苏宁而言,是扩大线上业务销售的必走路径。
  侯恩龙也介绍,超市品类的两大天然特征也决定苏宁必须做超市。“一是超市业务能引流、聚客;二是超市商品黏性强、复购率高。”
  据苏宁方面提供的数据,苏宁超市业务上线至今仅一年零一个月,短期内已为苏宁易购平台新增用户100万以上,苏宁易购平台复购率提升近5倍。
  早在2013年,苏宁意识到自身传统家电零售商身份转型互联网遭遇的线上流量的瓶颈,当年苏宁提出“经营全品类、服务全客群、拓展全渠道”的全零售发展战略。
  2014年,苏宁全品类SKU增长至800万,在母婴、超市等品类开疆拓土。到2015年,侯恩龙直言,苏宁超市将成为苏宁易购的引流器、增长点。
  也正如此,万明治透露,苏宁云商集团对其第一位的考核不是销售额和利润率,而是新会员的数量和复购率。
  O2O互联网超市:苏宁号的“诱惑”
  开做超市的路子对于苏宁而言无疑是做且只能做的必需,但苏宁能把超市做好吗?
  这是供应商们、投资者们决定是否要登上这趟“苏宁超市号”前的聚焦点。
  “18年前我登上家乐福这艘现代连锁超市的大船的时候,我享受了他的福利,但现在传统线下超市这艘大船正在走向沉没。”
  弃“中国连锁超市教父”家乐福江苏区总的岗位,“转战”并担起苏宁超市这幅担子的万明治如是回答供应商以及媒体对其工作选择的疑问。
  但万明治称实体超市的突破口也不在单纯的线上电商身上。“单纯的网上超市物流成本居高不下,行业平均物流成本高达15%左右,引流成本更是节节攀升,因此单纯的网上超市都有无法实现盈利的窘迫。”
  “O2O互联网超市才是超市的未来。”万明治说,苏宁超市就是要做互联网超市。
  苏宁所谓的O2O互联网超市,就是线上有苏宁易购的虚拟超市平台,线下有实体门店的苏宁超市,“双渠道”依靠互联网尤其是移动互联网实现货、人、钱的线上线下贯通。
  显然,苏宁超市的O2O模式并未另辟蹊径,眼下无论是线下超市王大润发还是区域零售王步步高走的都是“线下门店、线上电商”的O2O模式,后两者无论是在超市供应链基础、超市类经营能力还是O2O电商布局时机上都有先入者的优势。
  就在4月2日,步步高上线云猴全球购移动端,云猴生鲜也将在4月份推出;而大润发飞牛网则在今年初已跨出华东市场正式全国扩张,其抢点攻势都已越发凌厉。
  而对标网上超市,天猫平台和京东平台的超市业务早已凭借平台流量在线上领跑,两者也都在线下招徕实体商超合作O2O;有网上超市之称的1号店也和美特好超市等开始O2O合作。
  但,O2O攸关线上线下闭环的融合就犹如田忌赛马,以我之长攻彼之短,苏宁超市便有了自身的优势。
  即使与大润发这家拥有超过400家实体门店、拥有线上飞牛网的传统零售商超王相比,如万明治的介绍,苏宁O2O互联网超市的优势在于其线上苏宁易购的平台排名电商前三,超过大润发的飞牛网,网上流量及品牌度更是甩开一大批传统零售商超的自办官网;而在线下,苏宁拥有的1600多家家电卖场、近500万平方米的自建物流仓储规模、三五年内要兴建的200座苏宁广场、苏宁易购服务站等都是苏宁超市线下网点能迅速“逆袭”传统实体超市的优势。
  而相比已在线上超市流量和份额上领先的1号店、天猫超市、京东超市等纯电商平台,苏宁超市的长处亦在于其提供自营的线下的体验渠道,这是苏宁超市能打动供应商的利益点。
  抢跑的“大杀器”:线上线下结合
  不过,理想丰满,现实骨感。即使背倚现有1.87亿会员、上千亿销售的苏宁云商这颗“大树”,苏宁超市实实在在还只是一个站在起跑线上的后发竞技者。而对手们或先或早已抢跑在前。
  被视为苏宁“拿下”整个大零售消费市场的关键的“引流器”的苏宁超市如何后来居上?能否后来居上?
  万明治说,苏宁超市的商业逻辑在于不靠单纯的买和卖来赚取利润,而是诸如份额扩大后的物流代配承接、互联网金融等“羊毛出在猪身上”的互联网思维。这意味着苏宁超市本身可以不计代价地追求市场份额的扩大。当然包括“烧钱”的抢份额的价格战。
  但,对于全新业务出发的苏宁超市,有钱还不是一切,还得有货——决定苏宁超市成败的关键还在于有多少供应商愿意登上“苏宁超市号”,愿意拿出多少资源来陪玩这场“极速”的游戏。
  万明治向到场的宝洁、联合利华、益海嘉里、可口可乐、好想你等到会的500供应商强调,苏宁超市与供应商的合作不是“简单的买卖”,而是从商品规划、品牌推广、数据共享、资源共享的全方位合作。简言之,我们有最迎合当下互联网思维的新玩法。万明治甚至表示,苏宁超市对入驻商户不增加佣金,如果达到一定量级甚至有佣金返还。
  万明治透露,目前苏宁超市已签订14家亿元级的供应商合作商户。
  但即使“恩威并施”,按目前整个线上零售只占社消总额的10%,90%的蛋糕仍归属线下实体零售的比重来看,供应商们对线上线下渠道资源分配的轻重拿捏实则仍主次有别,喊几句口号、说几个数字就让供应商们不顾利益分配倾力盲从几无可能。
  但若有可能让供应商倾斜更多资源给苏宁超市这个“新生儿”的是什么?——O2O。打动宝洁、联合利华等一干供应商的还是线下线上结合的模式。O2O将全面引发零售业的行业嬗变已成共识。
  苏宁超市也十分懂得在O2O的故事上浓墨重彩。万明治在接受中国商报记者专访时透露,苏宁超市线下将开拓三种实体店模式:一是改造现有的1600家苏宁电器门店,植入1000平米左右的苏宁超市,植入餐饮、咖啡、面包等轻食销售,并配以“虚拟货架”丰富商品种类;二是在苏宁广场开设2000-4000平米左右的苏宁超市主力店;三是在苏宁易购服务站开设虚拟货架为主的虚拟超市,同时也鼓励苏宁员工开微店,通过社交圈等方式吸引潜在消费者。
  而值得一提的差异点在于,苏宁O2O模式中线下超市的客群定位锁定的并非外界所认为的“中国大妈们”的传统生意,而是当前线上电商拥趸主力的80后、90后、00后的年轻顾客群,首个实现了国内零售业线上线下顾客群的重合统一,此前被认为是行业伪命题的O2O线上线下的相互导流也就有了人、货、钱统归“一盘棋”后走通的可能。相比线下超市永远无法舍弃支撑其生意的“中国大妈们”带来的拼抢线上蛋糕的掣肘,核心在线上顾客的苏宁超市没有历史包袱。
  在苏宁总部大楼,中国商报记者体验到的700多平米的苏宁超市首家样板门店在装潢、陈列上看上去与国内的精品超市无二,但植入的COCO咖啡饮料区、快餐区、O2O体验区、休息区乃至休闲食品为主的选品都充分表明其年轻时尚的客群定位。店长告诉中国商报记者,这还不是苏宁超市的理想版本,苏宁超市O2O互联网超市雏形模式将是今年5月开出的云店,但包括生鲜、绿植等都是主打年轻顾客群。
  今年内苏宁将开出1500家苏宁易购服务站,而未来五年这一数字将达到10000家。所有苏宁易购服务站都将植入苏宁超市的虚拟货架。
  万明治表示,到今年5月份,苏宁超市将开出第一家云店;到9月份,在清江苏宁广场将开出第一家苏宁超市的苏宁广场主力店。
  不愿具名的超市业内人士曾告诉中国商报记者,苏宁电器卖场普遍标配8000多平米左右的面积,且都以联营模式为主,这因此将导致卖场作为线下体验店的陈列不足,限制苏宁线下卖场的品类转型。
  但对此,万明治表示,当前线下超市40%的品类已被诸如电商、品类专业店等各种渠道切分走,一般大型超市8000-10000平米,而苏宁互联网超市针对的顾客群是与线上网购顾客重合的年轻顾客,这决定苏宁超市线下商品也仍以精选年轻、时尚产品为主,由此4000平米的面积足够。
  万明治表示,苏宁超市的目标是期望在三年内实现盈亏平衡并赶超1号店。
  如何做到?春节期间,苏宁超市营销的“超级年货节”以纸品、牛奶、洗衣液、粮油为主可看出苏宁超市强势切入市场的是超市类需求最大、走单最快的纸品类、洗涤类、粮油类产品,采取的方式则以包销定制为主,这亦是不足以让供应商们担忧线上线下左右手互搏的差异化战略。而未来,万明治透露,苏宁超市将和供应商通过包销定制、众筹等互联网C2B模式,利用大数据等开发很多的休闲品类、进口品类、饮料品类、白酒品类等,甚至进军很多电商想做却不敢放开手脚去做的生鲜品类。“生鲜对企业的财力和供应链有着更高的要求,而具备实体零售商物流和供应链优势的苏宁超市在生鲜业务成熟后还可以承接全国的生鲜订单配送。”
  但是,对包销定制、众筹、C2B定制等互联网模式而言,其真正派生大杀器威力还在于整个产销模式的行业嬗变,万明治也在回答中国商报记者提问时坦言,包销定制目前还只是方向,具体比重实则不多,意即路还很长远。
  “如果不能在两年时间内吸引千万级数量的忠实粉丝,就很有可能被市场抛弃。”万明治这个苏宁超市号的掌舵者也了然于心的是,市场留给苏宁超市“逆袭”的时间也并不多。

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